Определенные дискуссии по поводу командного вознаграждения ведутся, но труд членов команд сегодня оплачивается точно так же, как и в докомандную эпоху, то есть исключительно на индивидуальной основе.
людей там, где следовало бы вознаграждать команды или всех сотрудников в целом. Это не значит, что не может быть или не должно быть «звезд». Здесь принцип 20/80 тоже действует: 20% членов команды отвечают за 80% всех ее достижений. Но успешные команды всегда стремятся уйти от правила 20/80 — они хотят получить лучшее от всех своих членов.
Сегодня в типичной японской корпорации от успехов компании в целом зависит около трети всех компенсаций.
А мы, с другой стороны, просим профсоюзы помочь нам повысить производительность, хотя они знают, что успех невозможен без сокращения рабочих мест и увольнений — что совершенно противоречит интересам сотрудников.
Мы вводим бонусы, чтобы мотивировать людей, но они никого не мотивируют, потому что они гарантированы или люди получают их автоматически.
Мы размахиваем морковкой перед носом у членов команд. Бог мой, ну разве эта морковка неаппетитна?
Мы придумываем политику и процедуры, чтобы члены команд знали, как правильно поступать, и чтобы в то же время нам не приходилось каждую минуту за ними наблюдать. Но при этом мы не в состоянии создать в организации культуру, в которой команды могли бы правильно поступать и при этом чувствовать себя в безопасности.
Команды не станут стремиться к целям компании, если это для них рискованно. Неудачи постигают команды не потому, что в них работают идиоты. И не потому, что они не чтут такие добродетели, как удовлетворенность клиентов, качество и прочее. Команды терпят фиаско, если люди не чувствуют себя в безопасности, стремясь к своим целям.