Некоторые считают, что управление без конфликтов совершенно невозможно. В первой части мы выявили конфликты, которых следует избегать, деструктивные проявления, разрушающие или снижающие потенциал, заложенный в сотрудниках. Мы хотим помочь практическими рекомендациями управляющим и всем, кто работает с людьми, например учителям, лицам, занимающимся обслуживанием клиентов, с тем чтобы они могли преодолеть все, что вызывает неконструктивные конфликты, ставит под угрозу успех работы.
Всегда будут иметь место конфликты в виде различных мнений, отличающихся друг от друга представлений о целях и путях их достижения, о стратегии и тактике, о формировании планов, определении цен и производственных программ, пока будет иметь место взаимодействие нескольких людей, которым не запретишь иметь собственное мнение и оценки. Это необходимо для постоянного поиска оптимальных решений.
Одна из целей второй части книги — улучшить возможности общения за счет восприятия сигналов, не имеющих словесного выражения. Многое на наших предприятиях и в организациях было бы лучше, если бы люди умели лучше слушать, внимательнее относились к своим и чужим аргументам. Слышать надо не только слова, но и «между слов». Надо понимать смысл интонаций, язык жестов. Кто хочет успешно общаться, должен развить в себе способность восприятия важных посланий, касающихся межличностных отношений, скрытых призывов и отказов.
Тот, кто и сегодня считает, что процесс труда имеет отношение исключительно к делу, что чувства на рабочем месте полностью отключены, тот вызовет многочисленные и дорого обходящиеся конфликты. Эти конфликты опасны прежде всего потому, что толкают сотрудников к «внутреннему увольнению». Они, правда, остаются в ведомости на получение заработной платы, но ограничиваются выполнением только самого необходимого.
Увольнение в этой ситуации представляет собой относительно более «дешевый» способ решения проблем. Сюда же относятся и расходы по раздуванию штатов, связанные с дилетантским управлением. Даже если это и не видно «невооруженным глазом», хорошие коммуникационные связи окупаются в любом случае.
Некоторые разделы этой части книги посвящены многогранным проблемам мотивации. Может показаться, что эта тема «изъезжена» вдоль и поперек. Может быть, до сих пор эта тема рассматривалась в теоретическом аспекте. Однако из бесед со многими управляющими без труда можно заключить, что под мотивацией они понимают «приделывание» чему-то ног. Тем самым они получают практически противоположный результат. Наши 15 критериев мотивирующей организации труда приблизят к пониманию мотивации.
Вторая часть была написана тогда, когда слова о наивысших производственных результатах вошли в моду. Книга Р. Питерса и Р. Уотермана «В поисках эффективного управления» ' способствовала росту внимания к мотивации, хотя многие управляющие и специалисты в области управления уже давно осознали необходимость стремиться к «отличной корпорации», понимаемой как постоянная цель развития организации. Мы разделяем это стремление. Однако успех не следует смешивать с максимизацией прибыли. Успех — это совокупный производственный результат, полученный предприятием на пользу общества. Любая организация, институт или предприятие в долгу перед обществом, на них лежит обязанность рационально использовать ресурсы. В первую очередь это относится к занятым на предприятиях людям.
Мы по-прежнему придерживаемся принципа: «Управлять — значит приводить к успеху других!» Этот принцип мы и стараемся реализовать.