Люди в большей степени, чем им бы этого хотелось, зависят от того, что говорят и думают о них другие. Это необходимо для ощущения собственной значимости и внесения в поведение тех или иных исправлений тогда, когда недостает способности к самооценке. «Обратная связь» служит улучшению взаимопонимания. Каждый человек говорит и действует так, как понимает самого себя. Он разговаривает с другими людьми и относится к ним так, как он их видит. Это приводит к трудностям в общении, которых тем больше, чем шире «пропасть» между самооценкой и оценкой человека другими. Откровенная, построенная на чуткой критике беседа, проведенная своевременно, может совершить чудеса, но провести ее, естественно, чрезвычайно сложно. Хорошо организованное обсуждение результатов работы сотрудника служит, таким образом, улучшению коммуникативных связей. Кроме того, если его провести умело, оно будет способствовать мотивации подчиненных, раскрытию их способностей, правильной расстановке кадров. Такая беседа позволит выяснить, отчего некоторые в буквальном смысле слова «чахнут» на работе, выявить тех, кто работать не хочет или не может.
И хотя эксперты в области управления единодушно требуют проведения таких бесед, воспринимают их как нечто само собой разумеющееся, их организация на предприятиях, не имеющих современной системы управления, отличается существенными изъянами. Может, и хорошо, что это так. Остановимся на критерии, который входит во все системы оценок: работа с точки зрения количества и качества. Считается, что каждый руководитель в состоянии достаточно объективно оценить работу сотрудника. Можно спросить себя, знает ли подчиненный заранее, какие результаты его работы в количественном выражении считаются хорошими, удовлетворительными и какие — неудовлетворительными? Знает ли подчиненный, на основании каких критериев оценивается качество его работы? Может ли он пользоваться этими критериями и контролировать самого себя? Доступны ли эти критерии для объективного восприятия или же они подчинены субъективной оценке? Оценка труда сотрудника предполагает, что ожидаемые результаты заранее четко обозначены, что все отклонения поддаются учету. Это обстоятельство, однако, безответственно обходили на многих фирмах, внедрявших систему оценки труда. Данным требованиям отвечают, пожалуй, те организации, которые наладили у себя систему управления с целевым соглашением.
Некоторая нерешительность здесь объясняется причинами, свойственными в основном натуре человека. Самая важная из них — малодушие, или, говоря изящным языком, чувство такта, желание избежать взаимных неприятностей. Передача критической информации, как и ее получение,— не очень приятное дело для обеих сторон. Это, кстати, не ограничивается только порицаниями. Многим людям бывает непросто и в ситуациях, когда надо кого-то похвалить или когда хвалят их самих.
Может быть, некоторая скованность тут обусловлена тем, что подсознательно мы признаем неспособность судить действительно объективно. Уже само наше восприятие, являющееся поставщиком информации, необходимой для той или иной оценки, крайне ненадежно. Говоря упрощенно, когда мы имеем дело с людьми, которые нам сразу чем-то не понравились, на ум нам приходят в основном какие-либо негативные вещи, в то время как в общении с симпатичными нам людьми вспоминаются скорее приятные события. И это еще не все. Мы сами придумываем такие позитивные или негативные происшествия, соответствующим образом дополняя отрывочную информацию, и воздействуем таким образом на поведение.
Оценка человека предполагает систематическое осознанное наблюдение за ним. Во всяком случае, наблюдение не есть восприятие случайного или принятие к сведению тех или иных случайных поступков, не говоря уже о придирчивом отношении к свойствам характера. Наблюдение — это не смутные воспоминания об отдельных событиях в далеком прошлом. Специальные тесты, которые можно проводить и на семинарах, показывают, что у человека восприятие довольно туманное. Одним Из доказательств того являются противоречивые показания свидетелей одного и того же происшествия.
Наблюдение за работой сотрудника необходимо в том случае, когда работа или конечный результат не могут быть измерены в конкретных цифрах.
Для наблюдения необходимо время. Результаты наблюдения должны фиксироваться в памяти. А с памятью дела обстоят еще хуже, чем с восприятием. Неужели надо тайком вести записи? Несладко придется руководителю, который в ходе обсуждения работы сотрудника не сможет выложить на стол факты, указать сроки и детальные подробности событий.
При наблюдении и оценке работы подчиненных допускается масса экспериментально подтверждаемых ошибок. Некоторые фирмы прилагают немало усилий для того, чтобы научить руководителей по возможности их избегать. Но это — лишь единичные фирмы.
Важно, например, сознавать, что мозг функционирует таким образом, что первая спонтанная реакция на то или иное раздражение неизбежно будет иметь эмоциональный характер, а вторая, происходящая почти одновременно,— характер нравоучительный, т. е. она затронет наши нормы, убеждения, устоявшиеся представления и т. д. Для проверки спросите себя, так же ли вы будете подходить к оценке работы подчиненного, которого считали «обыкновенным, нормальным» служащим, если вдруг узнаете, что он отбывал срок в тюрьме? Что из того, что, по всей вероятности, тот проступок не имеет никакого отношения к его нынешней деятельности на предприятии? Выводы анализа трансакций показывают, насколько непросто нашему мозгу выработать деловую, трезвую, основанную на фактах и знаниях оценку того или иного человека.
Почему, например, человек, носящий очки, нам представляется более интеллигентным, трудолюбивым, надежным и в то же время в меньшей степени наделенным чувством юмора, чем он же, но без очков? Почему блондинка, пока она не надела темный парик, кажется нам более привлекательной? Не по-разному ли мы оцениваем людей, с которыми видимся часто, и людей, которых встречаем крайне редко? Почему мы совсем не удивляемся, когда длинноволосые юнцы в потертых Джинсах, с кольцами на пальцах и серьгами в ушах, проваливают какое-либо дело и в то же время прощаем те же промахи изящно одетому молодому человеку («Такое с каждым может случиться»)?
Это лишь небольшой перечень опасностей, подстерегающих человека, призванного оценивать других. Если он, вооружившись ложной информацией, будет обсуждать результаты работы того или иного сотрудника и в силу некоторой неуверенности проявит неловкость в своих выражениях, задевая тем самым достоинство обсуждаемого, и если к тому же от суждения будет зависеть размер заработной платы последнего, это более чем достаточные условия для того, чтобы отравить рабочую атмосферу.
Допустим, нам удалось обойти все эти рифы, и мы, наконец, переходим непосредственно к беседе. Если раньше необходимость или целесообразность ее проведения можно было подвергать сомнению, то сейчас такие деловые беседы однозначно предписываются социальным и трудовым правом, так как ведение тайных документов по оценке работы сотрудников запрещено. Когда речь идет о положительной характеристике, особых проблем обычно не возникает. Однако если следует подвергнуть подчиненного критике, руководитель попадает в затруднительное положение. Кто из нас учился тому, как готовить и вести подобные беседы? Кто имеет достаточное представление о коммуникативных особенностях человека, чтобы обсуждение подчиненного не превратилось вдруг в оправдательный лепет руководителя. Тут могут употребляться такие формулировки, как «всегда», «никогда» и т. п., требующие доказательств, которых может и не быть. Наконец, необходимо решить вопрос о том, может ли ежегодное обсуждение результатов работы сотрудника заменить критические наставления по «горячим следам», следует ли в ходе его останавливаться лишь на тех инцидентах, которые уже подвергались разбору в рабочем порядке? После всего этого некоторые читатели посчитают, что в это дело вообще не надо впутываться. Предложенный метод хорошо себя зарекомендовал. Важно только, чтобы каждое обсуждение осуществлялось с разбивкой на этапы.
- Разработка и согласование е конкретным сотрудником задач и стандартных требований для соответствующего рабочего места. При этом следует ограничиваться максимум тремя задачами.
- Обсуждение результатов выполнения поставленных задач совместно с сотрудником — один раз в квартал.
- Подведение итогов работы в конце года (эффективность, соблюдение сроков, добросовестность).
- Последующее включение в набор оценок результатов работы других критериев (обязательность, искусство общения с товарищами по работе, коллегиальность, способность руководить).