Изображение из ИнтернетаЕще в первой четверти ХХ века было неоспоримо доказано влияние психологических факторов на производительность труда и удовлетворенность работой. Как отчетливо показал «Хоторнский эксперимент», проведенный с 1924 по 1932 группой учёных во главе с Элтоном Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США, изменение условий социально-психологического климата оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. С этого времени социальные психологи стали активно исследовать вопросы, связанные с тем, как создавать наиболее благоприятную среду в организациях, подразделениях, управлять психологическим климатом, комплектовать рабочие группы так, чтобы трудовая отдача от каждого нанятого сотрудника была максимальной и, соответственно, приносила максимальную прибыть компаниям-работодателям. Заметьте, что это не просто поиск способов увеличения форм эксплуатации трудящихся, а создание особенных условий, когда внешнее принуждение вроде бы отсутствует, а вместо него приходит личное осознание нужности, ответственности и полезности своего труда.
С этого времени накоплен огромный эмпирический материал, позволяющий моделировать и создавать высокоэффективные трудовые процессы, коммуникативные схемы, развивать трудовой потенциал. Казалось бы, данных о том, как правильно отбирать и расставлять сотрудников внутри организационной структуры с учетом выявленных психологических закономерностей предостаточно, но по факту ничего из этого не применяется на практике. Сейчас я объясню, что имею в виду.
Опыт проведения аудита HR подразделений по запросам собственника (или собственников) бизнеса на предмет выяснения того, почему компании не удается привлечь «действительно ценных сотрудников», улучшить «корпоративный дух» и создать благоприятную внутреннюю среду, вскрывает одну и ту же базовую проблему: катастрофически недоработана стратегия подбора персонала.
В HR подразделениях есть масса регламентирующих документов о том, где, кого и каким образом искать кандидатов на замещение вакантных должностей. В некоторых случаях разработаны и применяются методички с кейсами для определения «компетентности» кандидатов, претендующих на ту или иную должность. Внедрены метрики расчета «эффективности» подбора, проводится аналитика процесса, но, несмотря на все такие ухищрения, проблема качества кадрового потенциала как была, так и остается.
Многие представители HR подразделений, объясняя такое положение дел, утверждают, что изменился рынок труда, снизилось качество подготовки специалистов, мало стало «профессионалов» и т.п.
Так ли это на самом деле? Уверен, что нет.
На сегодняшний день, можно говорить, что на рынке труда имеется достаточное количество профессиональных кадров, которые могут легко восполнить нехватку трудовых ресурсов для абсолютно любой организации (загрузка производственных мощностей у нас в стране не превышает 58%).
В чем причина «плохого подбора» нужных кадров?
С точки зрения алгоритма поиска, привлечения (приглашение на собеседование) в компанию кандидатов вопросов возникает мало, поскольку механизм этот достаточно прост (хотя и здесь есть свои подводные камни). Заострять на нем свое внимание не имеется сейчас особого смысла. Основная проблема состоит в самом процессе «отбора лучших». Этот качественный, основной уровень, порой выглядит, как «танец с бубнами».
Будучи приглашенным HR экспертом, часто наблюдал интересную картину, как 80% полезного времени рекрутер углубляется в такие «дебри», которые мало того, что не дадут полезной информации, но создадут искаженное, неверное, представление о компетентности кандидата, его целях, принципах, приоритетах, личностных особенностях. Кроме того, интервью порой строится таким образом, что кандидат рассматривается сам по себе, независимо от организации, в которой ему предстоит трудиться. Как будто это две независимые реальности и они никогда вместе не пересекутся.
Почему так происходит? Ответов на этот вопрос несколько:
Во-первых, рекрутер обладает поверхностным знанием о специфики работы подразделения, круга решаемых повседневных задач.
Обратите внимание: По ту сторону службы занятости. Или как выглядит безработный в глазах сотрудников службы занятости..
Во-вторых, рекрутер не знает (или не хочет знать) какими личностными особенностями обладает руководитель подразделения, куда набирается сотрудник, каких принципов он придерживается. Как правило, на этом происходит большая часть конфликтных столкновений между сотрудником и руководителем.
В третьих, рекрутер не задумывается о том, какая микросреда создана и поддерживается руководителем подразделения и как это соотносится с ожиданием кандидата, его ценностями. Речь идет не о корпоративном кодексе поведения, декларируемом для организации вообще, а о том, что происходит в конкретной локальной организационной структуре.
Показателен был один случай, когда собеседование с кандидатом (должность - руководитель отдела продаж) проходило в переговорной комнате в непосредственной близости от самого отдела продаж. В процессе интервью рекрутер выяснила, что кандидат ориентирован на открытость и конструктивное сотрудничество и поэтому стала очень воодушевленно рассказывать о высоких моральных принципах, которых придерживается каждый сотрудник, о большом уважении друг к другу и т.п. Вдруг все присутствующие начинают отчетливо слышать эмоциональную дискуссию, где ненормативной лексики было так много, что цензуру могли пройти только предлоги и союзы. На вопрос кандидата о том, что там происходит, рекрутер, ничуть не смутившись, сообщила, что «продажники» обсуждают «обычные рабочие моменты»… Естественно, что доверие к рекрутеру и организации у кандидата резко изменилось.
В-четвертых, оценка необходимых компетенций оценивается по какой-то «искаженной схеме». Вместо обсуждения возможных способов решения некоторых реальных и потенциальных задач (с сообщением приемлемых вариантов действий) происходит погружение в разговор об опыте «на прежнем месте работы». Складывается впечатление, что рекрутер убежден в том, что все нужно решать по аналогии и специфика организации (структура, масштаб, направление деятельности и т.д.), значения не имеют.
В-пятых, рекрутером сообщается заведомо ложная информация, значительно приукрашивающая истинное положение дел в организации и в конкретном подразделении. Рекрутер даже не задумывается о том, как это в последующем отразится на поведении и отношении к организации нанятого сотрудника, его трудовых достижениях.
В-шестых, не оценивается потенциальные возможности кандидата, зона его профессионального развития. Обходится стороной вопрос об обучении и саморазвитии. Игнорирование столь важного компонента приводит к тому, что многие «потенциальные звезды» оказываются за пределами данной организации. Недооценка этого фактора была мною успешно доказана при разработке и реализации программы «Soft start» для бизнес-проекта в сфере услуг.
Такое положение дел приводит к тому, что вывод рекрутера о настоящей ценности кандидата для компании и его «встроенности» в общую организационную структуру является заведомо неверным (ложным). Плоды таких трудов обычно пожимают владельцы бизнеса, которые подсчитывают убытки от текучки персонала, снижения качества предоставляемых товаров или услуг, сокращения клиентов.
Все вышеобозначенные причины говорят о том, что действительный подбор персонала в организации, должен строиться на фундаменте социально-психологического знания о функционировании человека в организационной среде, при ее естественном и закономерном изменении и обладать широкими познаниями в области организации труда.
Автор статьи: Дмитрий Сипягин, кандидат психологических наук
Приглашаю Вас на психологические консультации, коучинг, психотерапию: http://besthelp.tilda.ws
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
#рекрутмент #найм персонала #подбор персонала #ошибки подбора #практическая психология #организационная психология #психология труда
Еще по теме здесь: Психология.
Источник: Особенности найма персонала или почему так мало в компании нужных сотрудников.